Por qué los más incapaces ascienden en una empresa y se llevan las ventas, y cómo ponerlo a nuestro favor (Parte 2)

Por qué ascienden los inútiles

Hoy volvemos a tratar un tema fascinante. Le recomiendo que no se lo pierda, pues es conocimiento vital y polémico, algo que deberían enseñar a todo el mundo. Pero como no lo hacen, esa es nuestra ventaja.

¿Recuerda que vimos los motivos por los cuáles seguimos eligiendo a inútiles como jefes y políticos, y también cómo usar eso a nuestro favor? Hoy vamos a completar eso con la pieza que falta.

Si bien los motivos y las tácticas que vimos son las que funcionaban, es cierto que, en el caso de los negocios sobre todo, ocurre que hay un elemento organizacional que influye también poderosamente.

¿Qué quiero decir?

Que las organizaciones y grupos humanos tienen una serie de características que, cuando se dan, y se dan a menudo, contribuyen también a que elijamos a inútiles para puestos de poder y estos asciendan.

Muchos trabajadores excelentes desarrollan una labor impecable y se ven adelantados por esos «inútiles» que no parecen hacer nada, suben como la espuma y cobran más.

Aparte de que esas personas presentan las «cualidades» que ya vimos, los que son buenos trabajadores y no entienden por qué ocurre eso, es porque no comprenden cómo funcionan de verdad las organizaciones y grupos humanos, y el juego invisible que se desarrolla en ellos, algo que desvelamos aquí de manera muy fácil.

Para acabar de completar el puzzle, es importante entender esa política, esa manera de funcionar. Una vez la entendamos, es muy sencillo ver lo que está ocurriendo de verdad y explicarnos por qué los que trabajan duro se quedan abajo y los «inútiles» suben hacia arriba.

También, si aplicamos las cuatro tácticas necesarias que vamos a ver, subiremos nosotros también, sin necesidad de dejar de hacer un buen trabajo o convertirnos en uno de esos «inútiles».

Me ha ocurrido un montón de veces, la gente viene frustrada y me dice que no entiende nada, que otra vez la persona X o Y ha subido de puesto y a ella le han bajado el sueldo.

Cuando era consultor, esa dinámica ocurría a menudo. Gente empantanada en la oficina central, sin proyecto y dedicada a beber café y hacer powerpoints, ascendía. Aquellos que estábamos con proyectos rentables y proporcionábamos el grueso de los ingresos con nuestras labores de consultoría y venta, nos quedábamos donde estábamos, eso sí, llenos de promesas para el futuro que no llegaba.

Yo entonces tampoco me lo explicaba, pero he aquí lo que realmente pasa y por qué algunas organizaciones contribuyen a eso. Si usted está en una de ellas, o va a tomar contacto para vender, aliarse o lo que sea, es hora de que conozca ese juego oculto que la mayoría ignora.

Y cómo ganarlo sin sacrificar sus valores ni su personalidad. Poco conocimiento le va a ser tan útil en su vida de negocios y personal como este.

Los dos tipos de organizaciones

Rory Miller es un tipo muy inteligente, cuando él habla o escribe, yo escucho o leo. Miller simplifica muy bien el escenario sin perder información y clasifica las organizaciones en dos tipos:

  • Organizaciones orientadas a resultados.
  • Organizaciones orientadas a la longevidad.

Las organizaciones puras de un tipo u otro no suelen existir, excepto en contadas ocasiones. La mayoría oscilan dentro de un continuo que se inclina a uno y otro lado.

Es decir, hay organizaciones orientadas más a resultados pero con algo de orientación a longevidad y otras (mucho más comunes) orientadas más a longevidad, con el mínimo posible de orientación a resultados para sobrevivir.

Las organizaciones orientadas a resultados

Este tipo de organizaciones es escasa y está formada por personas a las que les importa el resultado y no especialmente las relaciones o formar un grupo social que va más allá del trabajo en sí.

Las organizaciones más puras en este sentido son las de élite: policía, bomberos, algunos equipos médicos, deportistas de alto nivel, etc.

En ellas se forman grupos con una misión y todos deben ser élite en su trabajo, básicamente porque no serlo implica que van a poner en peligro sus vidas o algo casi tan importante como eso.

A veces esos equipos se forman para objetivos concretos y tras conseguir la misión el equipo se disuelve. En esos casos quieres a los mejores en el trabajo, y no a los más simpáticos o agradables. Si yo entro en un edificio en llamas quiero a mi lado al mejor, que sabe lo que tiene que hacer y ejecuta el trabajo con precisión milimétrica.

Que luego nos vayamos al bar no me importa casi nada, comparado con que sepas qué tienes que hacer.

Las organizaciones orientadas a la longevidad

Cuando la apuesta no es tan alta, o la gente que forma la organización no está tan implicada en resultados (porque de ellos no depende un riesgo inminente) entonces los humanos volvemos a ser humanos, no máquinas.

En esos casos, como siempre, somos primates para los cuales el grupo es lo importante y el status del grupo, más aún.

Es inevitable porque lo llevamos en nuestro ADN. En todas las facetas de la vida, incluyendo trabajo y negocios, buscamos enseguida un grupo, buscamos nuestro lugar en él (cuanto más elevado mejor) y empezamos a defender al grupo frente a su disolución, a fin de mantener nuestro status y cuota de poder o esperanzas de ascender.

Esa tendencia es inevitable en grupos de amigos, cualquier otro tipo de relaciones sociales y, también, en el trabajo. Esa programación evolutiva la llevamos tan dentro, que es imposible saltarla, excepto en casos concretos como los que hemos descrito y en los que se pone en riesgo un precio muy elevado.

Así, en esa clase de organizaciones, el objetivo principal es mantener la longevidad del grupo y el statu quo, no los resultados en sí, que pueden pasar a segundo plano.

Por qué no entendemos que los inútiles suban

Si no entendemos eso es porque somos una persona más orientada a resultados que está inmersa en una organización más orientada a la longevidad. Suele suceder porque la mayoría de organizaciones ponen más peso en la balanza de la longevidad.

Por eso siempre recuerdo a Eustaquio y Ángel, dos informáticos que deberían haber estado en Google en vez de en mi vieja consultora de lo buenos que eran, y que, sin embargo, se quedaban en los escalafones más bajos, pues no entraban en el juego social.

También puede ocurrir que no es que seamos una persona más orientada a resultados que otra cosa pero, como veremos, no coincidimos con el grupo dominante que perpetúa la longevidad del mismo.

A la gente nos gusta pensar que hemos evolucionado mucho, pero lo cierto es que somos prácticamente iguales que cuando estábamos en la cueva. Bajamos del árbol «ayer» y la evolución trabaja despacio, de manera que seguimos teniendo instalado en nuestro cerebro el mismo software que entonces respecto a grupos y cómo manejarlos.

En aquellos tiempos y durante millones de años, de tener un grupo, que fuera fuerte y sobreviviera, dependía nuestra vida. Así que nos seguimos tomando eso con la misma importancia. De ahí que triunfen todas esas aplicaciones y redes para encontrar amigos, parejas y, en general, grupos.

La soledad nos aterra por motivos evolutivos, antes significaba la muerte segura y seguimos teniendo esa sensación, aunque ya no estemos recorriendo a pie la tundra.

Las personas lógicas y orientadas a resultados no entienden que eso sigue siendo así a un nivel primario y poderoso.

Muchas veces los grupos orientados a longevidad sacrifican los resultados de la organización en favor de mantener el orden que siempre ha habido.

Es normal, que los accionistas de la empresa ganen menos dinero por no optimizar resultados no es lo mismo que acabar tiroteado o que se caiga la casa en llamas antes de salvar a la gente que hay dentro.

Para nuestro cerebro de «mono», mantener el grupo y nuestro status es mayor recompensa.

Los grupos dominantes ascienden a aquellos que son iguales

Nosotros vemos un «inútil» que asciende, el grupo orientado a la longevidad ve a uno que ha entendido las reglas, no va a venir a desafiarlos, no va a crear disensión y por tanto grietas que pongan en peligro al grupo. También uno que no va a poner en peligro la organización como tal. Al fin y al cabo, si la organización sigue respirando, es mejor no cambiar nada. Y lo creen sinceramente el 99,99% de las veces que ascienden a alguien así. Para ellos, no es alguien que no sepa hacer nada.

Sin duda ese «inútil» es mejor que aquel que es una máquina en su trabajo, pero cuestiona todo y pregunta por qué la mitad del grupo, que no hace realmente nada para la organización, está ganando el doble.

Para la organización puede que el «inútil» no haga nada, pero para el grupo dominante, sí. Puede ser que cuente los mejores chistes ante una cerveza, les caiga bien, les defienda en las reuniones, colabore tapando a unos y otros… En el grupo fomenta la unión y la fuerza, o al menos no causa ruptura y, aunque sea por tiempo y costumbre, es «uno de los suyos», aunque no contribuya a resultados de la organización.

Bien, todo eso es muy interesante. Ya sabemos por qué ocurren esas cosas y por fin somos capaces de ver Matrix, que hay un juego oculto más allá de los resultados.

¿Cómo jugarlo y ganar sin traicionar nuestra esencia y ser uno de ellos?

Con estas cuatro sencillas tácticas, la cuarta de las cuales sirve para ascender meteóricamente y «tomar el poder» saltándose todos los escalones. Como verá, la última táctica sólo la conoce una élite, pero no son difíciles de aplicar, al fin y al cabo lo hacen bien un montón de incapaces.

Cómo ascender y no ser un «inútil»

La cuestión es, uno no tiene por qué abandonar necesariamente su orientación a resultados o hacer un trabajo mediocre para ascender, pero sí ha de jugar el juego del grupo que tenga por encima y en el que quiera meterse.

No hay otro modo.

Mientras no sea así y mientras parezcamos un elemento de controversia, no nos van a aceptar, no van a poner en peligro la longevidad del grupo, que es su objetivo principal por encima de los resultados.

Táctica número 1. El silencio

Siempre que llegue a un grupo nuevo (una nueva empresa o un nuevo estrato dentro de la misma empresa), la primera regla es callarse.

Es muy difícil meter la pata con la boca cerrada, aunque yo lo he hecho, lo que pasa es que siempre estoy muy orientado al resultado de meter la pata.

No llegue intentando impresionar, pues no les importan los resultados. No llegue intentando parecer superior, pues pone en peligro el status de los demás y le van a cerrar el paso. Estamos en un «juego de monos» donde el status es lo más importante. Si se calla, es difícil que toque esa cuerda que salta las alarmas y pone en peligro el status.

Táctica número 2. Aprender las reglas y jerarquías del grupo

La boca debe estar cerrada, pero los oídos y los ojos muy abiertos. Hay que aprender.

Vea quiénes son los que mandan, vea quienes son los que tienen la confianza del que manda. Vea también las reglas que predominan en el grupo y, una vez sepa esto, no queda más remedio que seguir la táctica número 3.

Téctica número 3. Siga las reglas implícitas

Si en el grupo u organización el ascenso se produce por una mera cuestión de tiempo y edad, eso es lo que deberá aceptar. Si es por movimientos agresivos, cierre de grandes ventas y montaje de shows así deberá de hacerlo.

¿Cómo han llegado arriba los que han llegado? La respuesta a esa pregunta es cómo va a poder llegar usted.

Debe actuar cómo actúan los demás, no como usted cree que se debe actuar. Se trata de emular a los líderes y, en muchas ocasiones, el juego de la política de empresa es un juego de percepción pura.

A la gente se la trata según el nivel en el que parecen estar, no en el que están realmente. No es raro que alguien ostente el cargo de jefe en el organigrama y sea otro el que tomas las decisiones que se acaban ejecutando.

Dicho esto, veamos la cuarta táctica, que es la que permite tomar el poder de un solo movimiento y saltándose las reglas.

Táctica número 4. Tenga siempre un plan para los malos tiempos

Siempre va a haber malos tiempos y nadie planea para ellos. Esa ha de ser nuestra ventaja.

Si bien las organizaciones y los grupos se mueven lentamente según las reglas establecidas, eso cambia en periodos de crisis. Lo habrá podido ver también en lo que se refiere a empresas y beneficios. ¿Cuándo hay cambios bruscos de liderazgo en los sectores y mercados? En tiempos de crisis.

Cuando surjan esas crisis dentro de la organización, es cuando podemos saltar muchos puestos sin necesidad de seguir las reglas.

¿Cómo? Ha de pensar qué es lo que probablemente puede ir mal en la empresa, anticiparlo y tener un plan. De hecho muchas veces se ve el humo antes que el fuego, pero muchos se niegan a aceptarlo. La mayoría no tendrá ese plan cuando lleguen las llamas, la mayoría se quedará paralizada cuando algo malo ocurra y ¿qué hacen? Miran a aquel que parece tener un plan y les dice: «Por aquí». Y le siguen ciegamente y los jefes se convierten en seguidores si tienen miedo y carecen de soluciones.

Cuando llegan esas batallas, tenga un plan y, en palabras de Miller:

«Permanezca en su cerebro humano y no baje al nivel de cerebro de mono en las peleas por el poder».

Al fin y al cabo, si ha visto una pelea de monos, es posible que haya visto cómo se lanzan excrementos unos a otros. Verá que no se diferencia en nada de las batallas políticas o las que hay dentro de una empresa.

La cuestión es, puede jugar el juego y aplicar las cuatro tácticas sin necesidad de sacrificar ser el mejor en su trabajo.

De hecho, la mejor combinación es aquel que es el mejor en su trabajo y entiende las reglas de juego que están aconteciendo en una organización orientada a la longevidad. Para alguien así, el cielo es el límite dentro de esa organización.

A lo mejor es un poco triste, pero aprender y jugar con las reglas es imprescindible para ascender en un grupo.

Si no podemos o queremos por lo que sea, entonces habremos de cambiar a otra organización que no sea de esa manera, o no tanto al menos.

No hay otro remedio, no vamos a ganar un partido de baloncesto aplicando las reglas del fútbol sólo porque pensemos que son reglas mejores.

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