hablar en publico

Es una pregunta que se niega a morir, cada poco tiempo, la recibo. Por eso en el libro “Cómo empezar un negocio” intento dar una respuesta a esa pregunta que fuera útil. Aún así, es posible que el tema vuelva a resurgir y es que, simplemente, es algo que no muere.

Herb Kelleher, fundador de Southwest Airlines dijo: ”Tenemos un plan estratégico. Se llama hacer cosas”. ¿No es ese acaso el mejor plan de empresa posible? Pues sí, pero con matices.

Benson Honig y Tomas Karlsson estudiaron 396 empresas durante dos años. Querían ver diversas influencias a la hora de que una empresa tuviera o no un plan escrito. Descubrieron que, efectivamente ciertas influencias externas hacían más proclive a una empresa a tener un plan de negocio escrito, pero eso no fue lo interesante del estudio, sino esto (cito):

“No encontramos evidencia que apoyara resultados positivos, en términos de rentabilidad, para aquellas empresas que empezaron y produjeron planes de negocio durante el periodo inicial de dos años”.

O lo que viene a ser lo mismo, que el plan de negocio, o su ausencia, no influía en el éxito o no de un negocio que comienza.

¿Entonces no sirve el plan de empresa? ¿Todo eso que repiten hasta la saciedad los libros, los seminarios caros, la formación empresarial… Es en el fondo una pérdida de tiempo? ¿Tiene razón Herb Kelleher?

Pues si usted precisa un plan de negocio como tal, por favor, hágalo. Pero hágalo entendiendo bien qué es un plan de empresa y para qué sirve, porque nos han vendido lo de usar ese plan para cosas que no son. Eso es lo mismo que usar un martillo para enroscar tornillos y quejarnos de que no funciona.

Si precisa un plan de empresa porque los inversionistas se lo piden, obviamente hágalo y entérese bien de cómo lo quieren exactamente, porque si no, no tendrá el dinero. Si lo precisa porque es un creyente en que sin él no tiene nada, genial también, hágalo. Hay un millón de modelos por ahí y yo no he querido hacer otro más que no se diferencie apenas. No obstante, sí podrá usar en él cosas que hemos visto aquí.

Algunos piensan que estoy totalmente en contra de los planes de empresa. No es cierto y algunas herramientas que se incluyen en ellos también las usamos aquí (por ejemplo, los presupuestos). Estoy en contra de usar martillos para tornillos y, además, martillos no muy buenos, porque tal y como se suelen hacer los planes hoy día, parten de supuestos erróneos.

Verá, los planes de empresa tal y como se configuran hoy son sólo un instrumento de venta. Con ellos usted vende su idea a posibles inversionistas, bancos o entidades subvencionadoras. Si a ellos les gusta su plan y consigue el dinero, entonces ha conseguido su objetivo y el plan funcionó. Pero usar el plan como herramienta de gestión diaria de su empresa… No voy a volver a decir lo del martillo y los tornillos.

El plan de negocio, tal y como se plantea hoy día, no sirve por dos motivos fundamentales.

  • Hay muchas partes que no resultan útiles y, de hecho, son muy difíciles de hacer bien.
  • Son estáticos en el tiempo. Es decir. Paso 1. Hacer el plan, Paso 2. Quedar agotado y harto (eso si consigues terminar el vía Crucis completo). Paso 3. Se olvida en el cajón y nadie lo lee ni lo toca.

Un plan de empresa no sirve de nada si no se modifica a menudo según lo que vaya ocurriendo en la realidad, porque ningún plan, como dijo Napoleón, aguanta el contacto con dicha realidad. De hecho el propio Napoleón daba unas directrices generales sobre los objetivos, luego confiaba en sus generales para leer la batalla según iba ocurriendo y tomar decisiones consecuentes. Se puede pensar lo que se quiera de Napoleón, pero durante mucho tiempo le fue muy bien y puso en jaque a Europa.

En nuestro caso es lo mismo. Un presupuesto viene incluido en el plan de empresa, pero cuando hablo de controlar el dinero, me refiero a tener el presupuesto a mano, modificando y viendo dónde nos desviamos. Tenerlo al final de cincuenta páginas y no mirarlo nunca no sirve. Además, le voy a revelar algo. Muchos planes hacen literatura y quieren quedar muy bonitos encuadernados, pero nadie lee cincuenta páginas hoy día. Su banco cogerá el mamotreto e irá primero al final a ver sus cifras económicas (esa es una pista de lo importante que es el dinero). Luego, seguramente, le echará un vistazo a usted, los suyos y las credenciales, para ver quiénes son y parece que saben lo que hacen. Y luego ojeará aquí y allá cuatro cosas sobre su idea y cómo es. Finalmente el banco tomará una decisión muy basada en la intuición y opinión personal. Hace poco estaba oyendo hablar a varios ”business angels” (es decir, inversores), y lo tomaban como un juego, ver quién invertía en la gran próxima empresa estilo Facebook o Google. Saben que la mayoría de inversiones fallan, pero la misión es intentar descubrir al ganador escondido. Si lo consiguen, esa inversión rentabiliza todo el proceso y compensa haber perdido la apuesta con la mayoría. Como ve, esto es la regla del 80/20 de nuevo, buscan ese 20% de aciertos a la hora de invertir. Y además, esos mismos inversores reconocían que muchas veces sus aciertos fueron una cuestión de casualidad e intuición.

Así que pongamos las cosas en su sitio. Un plan de empresa, tal y como se plantean habitualmente, es un instrumento de venta de su idea. Si lo necesita, por favor hágalo y enfóquese en vender su empresa a inversores y la gente del dinero, será lo más efectivo. Para el uso del día a día, mejor quedarnos con el conjunto de herramientas que funciona y que hemos visto aquí.

Este artículo es en su mayoría un breve extracto de “Cómo empezar un negocio“, la guía práctica y clara que le permite saber todo lo que necesita para emprender. Pero sólo lo que funciona en la práctica y paso a paso, nada de teorías no probadas. Si quiere saber más, pulse aquí.