En un caso de estudio anterior vimos cómo dos emprendedores salieron de la crisis en la que estaban metidos. Allí quise mostrar dos casos diferentes y dos soluciones diferentes, pues no todas las crisis son iguales.

En esta segunda parte quiero mostrar dos casos reales más. Son muy ilustrativos porque el primero representa un ajuste de modelo de negocio y el segundo es un ejemplo perfecto de cómo hacer un plan anti-crisis integral.

Todo emprendedor que se encuentre en un mal momento debería tomar nota de cada punto de ese caso y, directamente, copiar lo que hicieron.

Vamos con ellos.

Ajustando el modelo de negocio en vez de cambiarlo

La empresa de sistemas de rastreo US Fleet vendía un paquete de software de base de datos, navegación GPS y capacidad DVR a departamentos de seguridad de Estados Unidos. Pero pronto entraron en crisis. principalmente por lo largos que son los ciclos de compra cuando estás tratando con el sector público. Además de eso, cuando la economía empeoraba les resultaba muy difícil vender su paquete integrado, con lo que comenzó la frustración.

Cómo salió de esa

El paso principal fue: preguntando qué era lo que los clientes realmente querían comprar.

¿Parece una tontería? No tanto, siga leyendo.

Jerry Hunter, su creador, estaba totalmente convencido de que su tecnología era superior y su producto el mejor. Y en cierto modo era así, pero no se dio cuenta de que un producto es tan bueno como la demanda real que tenga.

Hasta que se le ocurrió preguntar a fondo y hablar con sus clientes, no vio que su sistema GPS era sin duda el mejor, pero el resto del paquete no. Si vendiera el GPS solo, sin el resto de cosas, se lo comprarían sin pensar.

Y eso hizo, cambiando el modelo de negocio. En cuanto ofreció sólo ese producto, que era lo que querían comprar de veras, las ventas de dispararon.

El propio Hunter cuenta cómo tuvo esa gran revelación de que no puedes ser todo para todo el mundo. Has de centrarte en lo que vende, soltar lastre y sobre todo, no obsesionarte con lo que tú quieres vender porque pienses que es bueno, sino en lo que los clientes realmente quieren comprar.

Aunque parece pura lógica, muchos emprendedores somos miopes ante este efecto. De hecho muchos hemos sufrido en ocasiones el «síndrome del aplauso sin venta». Es decir, todo el mundo nos dice que lo que tenemos es bueno, pero no lo compran.

¿Por qué sucede este confuso fenómeno? Porque no es lo mismo algo que te guste que algo por lo que estás dispuesto a pagar. Si no compran, entonces el producto no se adapta a sus necesidades. El único remedio para eso es modificarlo hasta que encaje.

No podremos influir en el mercado, pero sí en lo que hacemos. No caiga en la miopía, no se enamore de su producto, pregunte y afronte la verdad, para adaptar el modelo de negocio a lo que realmente se quiere (y se paga).

Un plan integral anti-crisis perfectamente diseñado y ejecutado

Este es un caso perfecto de cómo una empresa real desarrolló un plan integral para salir de una situación de crisis. Si le ocurre, imítelos.

Resicom proporcionaba servicios a tiendas a nivel nacional pero, como muchas empresas, unos pocos clientes eran los que les proporcionaban la mayor parte de los ingresos. En su caso, sus dos clientes más grandes representaban el 80% de dichos ingresos. Cuando, a causa de la crisis económica, estos clientes recortaron un 80% y un 90% respectivamente sus gastos, los contratos fueron cancelados en apenas cuatro semanas.

Lo peor fue que les habían asegurado que eso no ocurriría, así que Resicom había contratado y formado a seis personas más para los seis meses siguientes, a fin de gestionar el crecimiento que esperaban.

Esto es algo para lo que debemos estar preparados, las promesas valen de poco hasta que no tenemos el contrato firmado y el dinero entrando en el banco. Hubieran podido gritar al viento la frustración y haberse rendido, pero optaron por apretar los dientes y ponerse manos a la obra por salir del hoyo.

Cómo salió de esa

Decididos a perdurar este fue el plan integral que, en general, cubría todos los frentes que uno tiene que tener en cuenta en una crisis.

Clientes conseguidos

Buscaron fuentes de ingresos adicionales con los clientes con los que ya trabajaban. Eso fue lo primero, de manera que se reunieron con dichos clientes y encontraron oportunidades nuevas.

Esto no requiere una gran complicación, simplemente es ir a cada uno ellos, con actitud de «nunca se sabe» y preguntar sinceramente «qué necesidades tienen y cómo podrían ayudarles».

El objetivo era diversificar fuentes de ingresos y no depender nunca más de un par de contratos.

Equipo de ventas

Al contrario que el 90% de empresas en crisis, Resicom tomó la decisión correcta y añadió gente al equipo de ventas. De hecho, en palabras suyas lo hicieron «agresivamente».

A su vez crearon más herramientas de marketing para captar interesados y enviar a más sitios a esa fuerza comercial, para que rematara el trabajo posterior de venta.

Es decir: centraron todas las energías en el Marketing y las ventas. De hecho, pagaron el precio necesario de tener que quitar ciertos recursos de otras áreas de soporte que, en esos momentos, son menos críticas.

Lo primero que hace todo el mundo en cuanto la crisis asoma los dientes es recortar en Marketing, principalmente porque no ven claros los resultados que están obteniendo. Pero ese es el error principal.

Si lo que falla es que el esfuerzo de ventas no consigue derribar la muralla, hay que poner más energía, no menos. De lo contrario, la muralla se pone contenta y tiene más posibilidades de seguir ahí.

Finanzas

Adelantaron dinero de su línea de crédito y lo movieron a otro banco para asegurar algo crítico: liquidez.

Siempre insisto en que la liquidez da margen de maniobra y permite tomar decisiones sin la urgencia de pensar cómo vas a pagar las nóminas.

Si tu esfuerzo y tu cabeza están en mantenerte meramente a flote, no están puestos en nadar hacia la orilla, que será lo que realmente te salve.

Igualmente en este apartado dispusieron un sistema de indicadores, para saber claramente cuál era la situación de dichas finanzas en todo momento.

En una palabra: claridad sobre lo que está pasando con cifras en la mano.

Siempre cito las palabras de Robert McNamara, pero es que no he encontrado otras que sean más ciertas o funcionen mejor: «lo primero es siempre obtener los datos».

Operaciones

Intentaron alinear el gasto de acuerdo a la carga de trabajo que tenían. Si no había mucho, se intentaba contener ese gasto en operaciones, stocks y demás.

Además de eso:

  • Se instituyeron recortes en los sueldos.
  • Se recortó cada gasto que no fuera necesario para operar.
  • Se reunieron con cada proveedor para renegociar contratos y acuerdos de precio.

Recursos Humanos

Atención, porque esto es muy importante. Sirve para poder llevar a cabo los recortes sin bajar productividad, además de para conseguir el (tremendo) esfuerzo necesario para salir de una crisis.

Hubo una campaña comunicación total de lo que estaba pasando en la empresa. Eso añadió transparencia sobre lo que se estaba haciendo y cómo se estaban desarrollando las cosas.

Para ello se estableció una meta de seis comunicaciones por mes, una actualización semanal de cómo iban las cosas, un informe a mitad de mes y un mensaje mensual del presidente.

Esta parte es una de las que más me gusta porque he estado trabajando con empresas donde el mayor veneno que corroía el día a día eran los rumores. El miedo a no saber qué estaba pasando y la queja constante destruían por dentro más que la crisis. En casos de emergencia siempre hay recortes y muchos trabajadores no saben muy bien por qué, o piensan que son los únicos que están pagando la factura, mientras los «de arriba» siguen igual.

Aquí el objetivo es matar cualquier rumor y que todo el mundo sepa por qué se aprietan el cinturón, qué pasa y cómo va la cosa. Cuando no eres así de claro, los huecos de lo que no se sabe los rellenan el chismorreo, el miedo y la intranquilidad.

En mi experiencia, si a la mayoría de gente les muestras qué pasa, que los recortes no son por pura explotación y que sólo empujando todos moverán el carro, entonces se esforzarán, porque ellos también quieren salvar el barco en el que navegan. Pero si sienten que ellos reman y que en los camarotes de arriba no se sabe lo que pasa (o peor, siguen bebiendo champán y llenándose los bolsillos) el hundimiento se acelera.

Hay que agrupar las tropas, mostrarles que somos todos o ninguno y dar ejemplo en la batalla, siendo el primero que hace lo que le pide a los que están bajo su mando. Eso es liderazgo.

Todo este plan les permitió resurgir, y no fue fácil, pero lo hicieron. Sin embargo, hay una lección adicional, quizá la más interesante. Ver las medidas de gestión que tomaron una vez enderezado el rumbo.

Muchas veces sólo nos movemos cuando no tenemos más remedio. Para cosas poco importantes puede servir, pero para una empresa no. Para una empresa es importante moverse mucho antes de que duela.

Medidas de gestión una vez se salió de la crisis

Con lo que les costó salir del hoyo, se intentaron asegurar de que no caerían en otro. Para ello, éstas fueron dichas medidas.

1) Mantener ese sistema de gestión independientemente del clima económico.

Lo cierto es que son las dificultades las que nos mantienen en forma, cuando los tiempos son cómodos tendemos a acumular «grasa» e ineficiencia. Así que, cuando Resicom salió de la situación, tomó la decisión de, a partir de entonces, gestionar siempre como si estuvieran en crisis.

2) Mantener siempre un plan de recuperación ANTES de que se necesite.

Esto es crucial, porque cuando nos empezamos a mover debido a que los ingresos bajan, suele ser ya demasiado tarde.

El 99% de emprendedores que me escribe o con los que contacto porque tienen problemas, suelen estar ya demasiado metidos en las arenas movedizas.

De lo que se dieron cuenta en palabras de los propios gerentes de Resicom es de que, cuando tienes la mente clara y puedes pensar bien sobre lo que tienes delante, es cuando debes hacer el plan. A la desesperada se consigue poco.

3) Mantener siempre la política de información y comunicación

Este fue su gran aprendizaje, porque el aspecto de la comunicación se subestima 9 de cada 10 veces. Cuando lo aplicaron, se dieron cuenta de que fue lo que supuso un enorme cambio en la dinámica y el ambiente.

Uno de los primeros objetivos que tenemos como emprendedores en tiempos de crisis es mantener la moral. Eso se consigue con comunicación clara y predicando con el ejemplo. La esencia del liderazgo no se resume en decir «haz esto» sino en «seguidme». Ahí es dónde puede ver el gran fallo de los políticos en esas situaciones.

Lo que quiero destacar es que este caso de estudio es toda una guía de cómo gestionar una crisis, cosa que se tiene que hacer de manera INTEGRAL. Hemos de ajustar las tuercas de todas las partes de la empresa, en vez de la respuesta típica de recortar gastos, recortar sueldos y así acelerar la agonía. Con eso sólo consigues morir rápido, sin intentar devolver un solo golpe a la crisis que te machaca.