Esto puede parecer un poco radical, pero muchas decisiones erróneas en los negocios (y otros ámbitos de la vida) se deben a que no nos han enseñado a pensar correctamente, especialmente ante problemas y desafíos. Nos dejamos llevar por apariencias, por lo que otros dicen o por atajos de pensamiento que no sirven en caso de problemas complejos.
El problema es que, mientras que somos buenos «de serie» con los problemas sencillos, nos cuesta pensar de forma honda en problemas complejos. Y lo malo de los negocios es que cuando surgen problemas, suelen ser complejos, con raíces diversas y a veces profundas.
En serio, esta puede haber parecido una afirmación manida, pero es cierto que no se nos enseña a pensar, ni en el colegio ni después. Por eso, a la hora de analizar un problema, caemos siempre en los mismos errores.
Y lo que vamos a ver aquí es cómo solventar esos errores tan comunes. ¿Tiene un problema o desafío en su negocio? Siga leyendo y tendrá una capacidad superior de resolverlo.
Índice de contenido
Antes de nada, obtén los datos
Extraer conclusiones antes de conocer los datos, es como fabricar castillos en el aire. Para construir una solución sólida necesitamos ladrillos y para construir ladrillos necesitamos materia prima, o sea, datos.
La mayoría de emprendedores no los obtiene. Las ventas bajan y, antes de saber por qué, ya se están tomando decisiones, como por ejemplo, recortar aquí y allí cuando no sabemos el motivo. Quizá la promoción está fallando en llamar la atención, quizá sí funciona y lo que falla es que no cerramos tratos; quizá es un defecto de oferta. Sin saber estas cosas ni tomar un dato, mucha gente decide a ciegas.
Así que cuando le pregunten opinión o esté ante un problema del tipo que sea: primero recogemos los datos importantes.
El lado oscuro de los datos
Aunque es necesario tener datos, todo en exceso puede ser un problema. Hay quien, bajo la excusa de tener que recoger datos, se queda estancado sin tomar decisiones por culpa de la «parálisis por análisis». Es decir, no toma ninguna decisión hasta tener el siguiente dato, pero lo obtiene y nunca es suficiente.
La cuestión es, los datos nunca van a ser completos ni perfectos, hay que tener la cantidad suficiente y, si intuimos que no estamos dando pasos por esa parálisis por análisis, hay que detenerse en la recogida y tomar decisiones.
Truco práctico: si se le pasa por la cabeza que quizá esté teniendo parálisis por análisis, seguramente la está teniendo.
El error más común. La diferencia entre causalidad y correlación
El error más común de pensamiento a la hora de resolver problemas es confundir la causalidad con la correlación. La causalidad de dos hechos implica que uno está causando otro. La correlación de dos hechos implica que esos dos hechos están presentes (por ejemplo en nuestro problema relacionado con el negocio) y que los dos tienen una tendencia, que puede ser similar o inversa, pero eso no implica necesariamente que un hecho esté causando al otro o tengas relación.
Por ejemplo, observe esta gráfica para entenderlo.
Traza los asesinatos en Estados Unidos junto a la cuota de mercado de Internet Explorer. Parecen dos tendencias casi exactas, y uno podría decir que el dejar de usar el navegador de Microsoft parece que ha reducido las tendencias homicidas de la gente. Obviamente eso no es cierto, pero es un ejemplo de cómo, si dos hechos aparecen juntos y parecen estar relacionados al ver sus tendencias, nos pueden llamar a engaño, en nuestro negocio o en otros asuntos.
Por eso, es importante preguntarse si los hechos que vemos juntos y parecen tener tendencias parecidas (o inversas, por ejemplo, «cuanto menos trabaja Pepe, más suben las ventas»), son una cuestión de causalidad y no mera correlación.
Como ve, dudar de todo es una base del pensamiento profundo.
Evitar caer en el sesgo de la disponibilidad
Este es un sesgo cognitivo que se da en las personas y debemos preguntarnos, a la hora de pensar en problemas, si estamos siendo víctimas de ello.
Los humanos hacemos juicios de valor basados, normalmente, en eventos o información que puede ser fácilmente recordada. Es decir, que solemos inclinarnos hacia lo que solemos oír mucho o hemos oído hace poco, dándole más peso que al resto de cosas.
Eso, a veces funciona y muchas veces no, porque el que algo sea reciente o pensemos rápidamente en ello en nuestra cabeza, no significa que sea la respuesta adecuada.
El sesgo de disponibilidad es uno de los más usados para manipular en televisión. Los telediarios sólo presentan hechos negativos en su mayoría (es una mera cuestión de audiencia , hacemos más caso a lo negativo). Por eso, cuando nos preguntan cómo está el mundo, pensamos que es un lugar terrible y peligroso. ¿Por qué? Porque para responder accedemos más fácilmente a la información más repetida o reciente sobre el tema, en este caso la del telediario.
La realidad, con los números fríos en la mano, es que aunque el mundo pueda tener sus cosas, vivimos en el más seguro de la historia. Por ejemplo, nunca ha sido menos probable morir a manos de otra persona, y aún con crisis de por medio, más gente que nunca, en global, ha salido de la pobreza mínima. Sin embargo, eso parece increíble al escuchar, porque no vemos más que políticos corruptos y desgracias por la televisión.
La cuestión es: los motivos no son más probables en una situación sólo porque sean los que más recordamos o acudan a nuestra cabeza.
De nuevo: para pensar adecuadamente en problemas profundos, hay que sospechar de todo. Una de las sospechas es si estamos siendo víctimas del sesgo de disponibilidad.
Cuando el egoísmo y la emoción interfieren
Ya hemos hablado aquí de Stephen Dubner y Steven Levitt, autores del famoso libro Freakonomics. Vamos a ver cómo enfocan ellos el tema de lanzar un penalti. Para eso, lo primero que hicieron fue acudir a los datos y son estos.
Los porteros se tiran a la izquierda un 57% de veces y a la derecha un 41%. Sólo permanecen en el centro un 2% de veces. Por tanto tienes un 7% más de probabilidad de marcar si lanzas al centro que si lanzas a las esquinas. Sin embargo, sólo un 17% de las veces se tira al centro aunque es lo óptimo.
¿Por qué? Porque hay un sesgo a tirar a las manos del portero y que falles. Un penalti «bien tirado» es el que va a los lados. Menudo ridículo si por una casualidad, es de las pocas veces en las que un portero se queda parado y te lo para.
Los incentivos sociales (que vimos en el artículo correspondiente) son muy poderosos. Lo que van a pensar de nosotros influye en nuestra decisión, haciendo que no tomemos la más óptima.
Por eso, a la hora de dudar de todo, debemos plantearnos si también nos está afectando la emoción interna, o la que tenemos hacia alguien y algo en la toma de decisiones.
La cuestión de los problemas simples y complicados
Cuando se trata de problemas importantes o complejos, el origen de los mismos tiene raíces profundas y muchas implicaciones. Como dijo alguien: «igual que con un mal tinte, la verdad está en las raíces».
Queremos respuestas simples, rápidas y que ejecute otro. Pero si el problema es mínimamente importante, nunca va a ser así y las respuestas simples no existen. De hecho, a veces, la causalidad de cosas complicadas está muy escondida en sucesos que no pensábamos que tuvieran que ver.
En ese libro de Freakonomics se comenta el hecho del descenso de la criminalidad en Estados Unidos en los 90. Todos alegaban motivos tales como la política de «tolerancia cero» contra el crimen, etc. Sin embargo, caían precisamente en el sesgo de disponibilidad que hemos visto. La legalización del aborto en los 70 produjo un descenso de niños traídos a un entorno terrible que los empujaba a la delincuencia. Al reducirse eso, se redujo la cantera de criminales veinte años después. Sin embargo, nadie unía la verdadera causalidad.
Veremos en el futuro algunos problemas adicionales con esto de pensar, pero de momento, esta es una buena base para ir teniendo una capacidad de resolver problemas superior a la media.
Resumen práctico para pensar bien un problema
- Obtenga los datos. Escribamos esto cien veces en la pizarra si hace falta.
- Dude de todo.
- Ante hechos que parecen relacionados, preguntémonos: ¿hay una causalidad o una mera correlación?
- ¿Estamos cayendo en el sesgo de disponibilidad a la hora de analizar causas?
- ¿Siento alguna emoción por las cosas o personas implicadas en el problema? Si es así, ¿está afectando a mis conclusiones?
En definitiva, cuando se nos presentan desafíos complejos, debemos pensar correctamente: dudar de todo y empezar a aplicar estas bases nos puede ayudar.